Несколько лет назад многие собственники и топ-менеджеры зачитывались книгой легендарного руководителя корпорации General Electric Джека Уэлша. В своем бестселлере он рассказывал, каким образом добился фантастического увеличения капитализации вверенной ему компании и давал практические рекомендации собственникам растущего бизнеса, линейным начальникам и руководителям многопрофильных холдингов. По всему миру последователи идей Уэлша проводили семинары и мастер-классы, разъясняя благодарным слушателям, как реализовать идеи, изложенные в книге американского гуру. Не обошла стороной эта мода и Украину — местные и зарубежные бизнес-тренеры проводили многочисленные (и дорогостоящие) тренинги, на которых пытались объяснить отечественным руководителям, как и где применять на практике идеи топ-менеджера крупнейшей корпорации мира. Но украинская реальность вносит свои коррективы: даже предприниматели, взявшие на вооружение отдельные принципы теории Уэлша, отмечают необходимость дорабатывать большинство уроков мировой звезды менеджмента. Отечественные компании накопили ценный опыт адаптации западной теории к нашим условиям.

Мелкопоместные лидеры

теория Автор разделил свое произведение на четыре части, в каждой из которых дал, по собственному утверждению, «практические и универсальные» советы по тем или иным аспектам построения компании — мирового лидера.

Первая часть уроков Джека Уэлша посвящена необходимым для идеального руководителя личным качествам (как пример американец без лишней скромности приводит себя). Согласно утверждению заокеанского гуру, главное качество любого управленца — умение увлекать людей за собой, заряжать их своей энергией и целеустремленностью. Начальник на каждом участке работы выявляет локальных лидеров, которым и передает некоторую часть полномочий и управленческих функций. По мнению Уэлша, это позволяет раскрепостить и стимулировать линейных менеджеров, подстегивает их генерировать новые идеи. Умение заставить рядовой персонал и начальников низшего звена постоянно думать над усовершенствованием и оптимизацией бизнес-процессов, по утверждению великого менеджера, становится ключевым фактором создания эффективной структуры. По его словам, наиболее ценны для развития бизнеса идеи, высказанные самими сотрудниками.

практика Алексей Коваленко, владелец и директор компании «Флэт»: «Уэлш, как ни странно, делает упор на лидеров-руководителей. Хотя, по моему мнению, нередко подчиненные, обладающие внутренней уверенностью и управленческим потенциалом, значат для компании гораздо больше. Я выделил бы два типа лидеров. Одни курируют работу предприятия, когда все нормально, а другие выходят на первые роли в кризисной ситуации. Иногда такие «серые кардиналы» — самые опытные сотрудники, способные в форс-мажорной ситуации взять руководство в свои руки. А в обычной рабочей обстановке они неприметны, но на них держится вся фирма».

Марта Шушенкова, владелец дизайнерского агентства «Комар»: «В свое время с удовольствием прочла бестселлер, и он помог в организации работы моего агентства — я практически на каждом участке смогла определить скрытого лидера и доверить им реализацию того или иного проекта. Результат превзошел все мои ожидания: получив возможность раскрыть свой потенциал, сотрудники не только сами начали работать с удвоенной энергией, но и смогли увлечь за собой более инертных коллег».

Виктор Турай, замдиректора по персоналу компании «Альтек+» (системы безопасности): «Честно говоря, лишь бегло ознакомился с книгой Уэлша. Прежде всего потому, что идеи его далеко не всегда применимы в украинских реалиях. Скажем, наша фирма занимается разработкой и установкой систем корпоративной безопасности. При этом большинство сотрудников составляют бывшие работники силовых структур. Я убедился: чтобы проект был выполнен в кратчайшие сроки, от начальника требуется четко и грамотно поставить задачу и пресекать практически любые проявления неразумной инициативы (улучшить, упростить, ускорить) со стороны подчиненных. Иначе последствия могут быть самыми неожиданными, вплоть до срыва графиков выполнения заказов и выплаты неустойки».

Убей в себе бюрократа

теория В вопросах внутренней структуры корпорации Джек Уэлш был бескомпромиссным борцом с бюрократическими проволочками, склоками между разными отделами и подразделениями. Он призывал избавиться от всех длинных служебных записок и писем.

С приходом Уэлша изменилась внутренняя структура General Electric. Раньше это была типичная неповоротливая бюрократическая организация, с вертикальной иерархией. После многочисленных глобальных нововведений GE представляла собой горизонтальную структуру, в которой локальные руководители получили невиданные ранее полномочия и возможности.

практика Алексей Коваленко: «В коммерческих структурах бюрократии не место. При этом следует отличать бюрократию от системы контроля и личной ответственности. В таких отраслях, как мелкая торговля и сфера питания, существует множество возможностей для личного обогащения членов коллектива. И речь идет вовсе не об утаивании чаевых — официанты и бармены могут продавать свой товар, забирая доход себе и снижая прибыль предприятия. Во избежание конфликтов в кафе действует разработанная лично мною система контроля официантов и бармена, что не мешает поддерживать внутри самого коллектива партнерские отношения».

Виктор Турай: «По моему мнению, плоская структура оптимальна для компаний с небольшим количеством штатных сотрудников. В любой организации, включающей в себя более двух-трех департаментов со штатом даже в полсотни работников, неминуемо возникает иерархия и должностей, и ответственности. Согласен, что эти две структурные лестницы не всегда совпадают, но без построения системы «гендиректор — начальники управления (департаментов) — линейные руководители — рядовые сотрудники» практически любую мало-мальски серьезную организацию ждет крах».

Светлана Еремко, и.о. директора компании «Марис+»: «К сожалению, любое предприятие на определенном уровне своего развития вынуждено формализовать отношения между отделами и подразделениями. Иначе виновных, например в срыве графика, не найдешь. В то же время излишняя забюрократизированность (как в анекдоте: «акт сдачи акта о подписании акта о выполнении работ») приведет к определенной заторможенности реакции компании на внешние раздражители. Истина где-то рядом — нужно и формализовать бизнес-процессы, и предоставлять определенную свободу линейным руководителям».

Объединяй и властвуй

теория Джек Уэлш реализовал на практике свою концепцию создания «командного сотрудника». Иначе говоря, немало времени менеджмент руководимого американским гуру предприятия уделял постановке задач и мотивации сотрудников GE. По его словам, нужно стремиться к недостижимой цели. В процессе погони «за синей птицей» эффективность и результативность работы сотрудников заметно выше, чем при стандартном выполнении своих функциональных обязанностей.

практика Алексей Коваленко: «Невозможно извне мотивировать человека к развитию и приобретению новых умений и знаний, если он сам к ним не стремится. Тот, кто желает достичь высот в своей специальности, никогда не остановится на достигнутом уровне. В своем бизнесе я стараюсь предоставлять подчиненным время и возможности для их профессионального роста — оплачиваю барменам посещение мастер-классов, поддерживаю участие в различных промоакциях. Это повышает уровень профессионализма самих сотрудников и служит дополнительной рекламой заведения».

Андрей Метелев, директор департамента информационных технологий компании «ПромСтройИнвест»: «Главное в постановке сверхзадач подчиненным — не увлечься. Каждый человек может выполнять определенный объем работ. И многие стремятся, что вполне естественно, этот объем минимизировать. Вот для таких сотрудников метод, предложенный Уэлшем, — поставить задачу, превышающую их обязанности (а иногда и способности, как они считают), — вполне подходит. Но есть и как минимум две другие категории работников. Первая и так работает на пределе, и дополнительная нагрузка будет для нее, скорее, демотивирующим фактором. Вторая с внешней легкостью и улыбкой возьмется за любую работу, стремясь доказать себе и другим свою способность справиться с поставленными задачами. Такие люди не потеряют мотивацию, напротив, более сложные проекты лишь подстегнут их. Но они могут «перегореть», и в итоге вместо классного профессионала компания получит опустошенного человека, не способного справиться даже с относительно простым заданием, ведь он уже надорвался».

Высоко летаешь — больнее падать

теория «Стоишь на вершине, ты счастлив и нем» — именно так в нескольких словах можно охарактеризовать содержание четвертой части уроков Джека Уэлша. По мнению экс-руководителя одной из крупнейших корпораций в истории человечества, не стоит тратить время и энергию на любое дело, если ты не можешь занять в этой сфере одно из лидирующих мест. А один из ключевых факторов лидерства, по мнению г-на Уэлша, — постоянные инвестиции в инновационные разработки.

практика Марта Шушенкова: «С данным утверждением американского бизнес-практика можно согласиться, только если речь идет о глобальных корпорациях, располагающих фактически неограниченными финансовыми ресурсами. Они могут позволить себе бороться за лидерство на рынке. Небольшая фирма, если постарается по совету Уэлша приложить все усилия для попадания в Топ-5 мировых или даже национальных компаний, скорее всего, надорвется и даже не сможет удержать уже завоеванные потом и кровью рыночные позиции».

Алексей Коваленко: «Я также категорически не согласен с этим положением теории Уэлша. Начну с того, что предприниматель, ставший лидером на каком-либо рынке, вынужден постоянно отстаивать свои позиции в жесткой конкурентной борьбе. Причем она никогда не закончится, и выиграть в этой борьбе нельзя. И потом, все эти звания — «лидер», «номер второй», «один из лидеров» и так далее — представляются мне больше рекламными трюками, нежели отражением настоящего положения фирмы на рынке. По каким критериям вычисляется первенство — объему прибыли, количеству клиентов? Я исхожу из желания создать не сверхприбыльное, а культовое кафе со своей репутацией, постоянными клиентами, хочу сделать заведение местом встреч людей определенного круга».

Виктор Турай: «Не планируя стать лидером в каком-либо сегменте или сфере, вообще не стоит начинать свой бизнес. Только ставя сверхзадачи, стараясь постоянно быть на шаг впереди конкурентов, можно развиваться. Заранее настраивать себя на роль середняка априори проигрышная стратегия. В нашей компании перед каждым руководителем поставлена задача работать так, чтобы опережать украинских и западных конкурентов. Так что в данном случае я полностью согласен с Джеком Уэлшем — если ты не планируешь стать лидером, скажем, в установке и обслуживании систем безопасности, занимайся чем-то другим — разводи декоративных кроликов или играй в шашки с такими же неудачниками. Постоянное стремление «порвать всех» и взобраться на вершину — лучший стимул для развития».

[сухой остаток]

Последние несколько лет теория Уэлша активно критикуется американскими бизнесменами и учеными. Согласно исследованию, проведенному Чарльзом Холландом (компания Qualpro), 91% из 58 крупнейших компаний, официально принявших идеологию Уэлша, потеряли ряд позиций. Поэтому ученый предложил внести ряд корректив в постулаты, изложенные ранее.

[info]

Карьера менеджера

Джек Уэлш начал свою карьеру в General Electric в 1960 году. В 1981 г. он стал восьмым в истории компании председателем Совета директоров и генеральным директором. За время его работы рыночная стоимость General Electric возросла на $400 млрд, и корпорация стала самой дорогой компанией в мире.

Уйдя на пенсию из GE в 2001 г., Уэлш опубликовал свою автобиографию «ДЖЕК: взгляд изнутри», ставшую мировым бестселлером. В январе 2004 г. газета Financial Times назвала его в числе трех лидеров бизнеса, вызывающих сегодня наибольшее восхищение.

В настоящее время Уэлш возглавляет компанию Jack Welch LLC, где является консультантом группы генеральных директоров компаний, входящих в список Fortune 500, а также выступает с лекциями перед бизнесменами и студентами в разных странах.